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知识管理如何使专家转移知识

知识管理如何使专家转移知识

无论您从事什么行业,主题专家都可能有很高的需求。您的组织需要具有深厚专业知识和丰富经验的人员来领导,创新和解决棘手的问题。但是专家不能只是孤岛。您还需要他们通过传授其他知识来复制和传播他们的知识。

没有正式和非正式主题专家的参与,就不可能建立有效的知识转移计划。毕竟,这些人具有最丰富的知识要传达的知识,尤其是在对组织的产品和过程进行深入的上下文理解时。专家在知识转移中可以扮演许多不同的角色,但是APQC将其分为四大类:

  • 结构化启发-专家参加详细的访谈,知识图谱或旨在提取其隐性知识并将其记录或直接将其转移给新锐专家的类似活动
  • 同行 -基于知识的转移-专家通过实践社区,企业社交网络,讨论论坛,指导或专业知识定位工具贡献知识
  • 学习课程和活动—专家充当培训,网络研讨会,研讨会或其他学习活动的讲师,演示者,主持人和/或课程开发者
  • 文献资料 -专家创建,审阅或验证与其领域相关的知识内容

即使专家 理论上 意识到记录他们所知道的知识并为下一代做准备的重要性,因此很难确保他们的参与 在实践中 。大多数人已经超负荷完成了关键任务和增加收入的工作,对于承担“额外”职责,他们可能会感到很坦率。因此,知识经理必须精明如何与专家接洽,对专家提出什么要求以及他们参与知识管理的原因。

以下是五种建议,旨在说服专家进行知识传播,并从他们给您的时间中获得最大的价值。

1.找出激励专家的动机并加以利用。

与任何KM计划一样,您需要定义WIIFM(“对我有什么用?”)。大多数专家都希望该组织成功,但如果看到个人利益,他们会更有动力。与专家讨论他们的痛点:他们是否通过电子邮件反复回答相同的问题?他们是否因为没有人有资格从事任何工作而被拉伸得太细?他们会感到不被重视吗?如果你可以的话, 将您的知识转移方法定位为解决方案 他们的紧迫问题。

它还有助于将专家级的知识转移作为一个享有声誉的机会,而不仅仅是完成任务。专家应该感到自己的地位得到认可,他们的贡献得到重视。 将转移与职业机会联系起来或杰出研究员计划是提高知识管理参与度的一种方法。其他组织则通过热情地促进专家的知识贡献并强调他们通过转让而留下的遗产来更加非正式地实现这一目标。

2.准确列出所需的内容以及所需的时间。

如果您提出明确的“要求”,专家更有可能同意转让知识。大多数人希望提供帮助,但是他们和他们的经理都回避了模糊,开放性的承诺。某些传输类型比其他传输类型更容易划定界限,但请确保您已仔细考虑所有细节,并可以粗略估算出时间投入。

例如,结构化启发 作为有限的项目效果最好 以及开始和结束日期,所需的大约小时数以及每个参与者的期望。同样,组织发现在进行指导时更容易吸引指导者 有明确的时间表 (通常3到6个月)并遵守基本规则以履行承诺。当涉及专家参与时,社区的结构往往较松散,但它们仍然 受益于清晰的参数,例如要求每周花费1-2个小时回答成员的问题。

3.使参与尽可能简单和直接。

从专家的角度规划知识转移过程,并找出 如何精简。这可能涉及创建用户友好的模板供专家使用,分配帮助者以帮助专家探索和记录他们的知识,或者构建一个向专家论坛目标问题的电子邮件发送专家的系统,这样他们就不必访问社区站点并浏览无关的内容帖子。

当您与专家讨论他们的痛点时,请深入研究阻碍他们进行转移的障碍。 指标是常见的障碍。例如,我与一个组织交谈过,该组织希望专家可以在专职项目上全职使用,因此,他们竭尽全力转让知识是对他们利用目标的“敲门砖”。一旦KM负责人了解了这个问题,她就能创建项目代码,使专家们可以将他们在KM上花费的时间归功于他们。

4.不要要求专家去做别人可以做的事情。

如果您为专家安排一些非增值活动,例如安排网络研讨会,发布内容或添加元数据,则专家会感到沮丧。更好 与更多下级同事配对专家 谁可以承担涉及知识转移的行政管理。腾出专家的时间来贡献他们只能做出的贡献,然后将其余的分配给内容管理员,社区管理员,学习专家或受训者。

5.扩大专业知识库。

减轻专家负担的最后一种方法是召集职业中期专业人员指导新手,创建基础知识内容,并解决简单的问题和要求。有些情况下需要成熟的主题专家,而其他情况则可由尚未获得专家身份的称职的工人轻松处理。

专长位置 个人资料和AI驱动的同事推荐等工具可将新员工与一系列联系人联系起来,这样他们就不会自动将每个问题都交给官方主题专家。 (这些工具也显示了新兴的和“隐藏的”专业知识。)社区可以鼓励非专家回答某些问题,而只剩下最复杂的问题给专家。在创作方面,非专家可以准备供专家审查和验证的文档。

中级职业人士倾向于对这种机会持开放态度,特别是如果他们被视为晋升的途径,但是 许多人没有意识到他们是合格的 传播知识。在职业生涯中的何时,何地以及如何介入方面提供明确的指导和鼓励,可以极大地缓解超负荷工作的专家。

有关专家知识转移的更多信息,包括最佳实践组织的示例,请参阅 使用专家来传递知识。该文章是我们新收藏的一部分, KM Essentials:如何传递知识.

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史蒂夫·格伦(未验证) 写道– 星期四,2020/10/15-下午3:50

关于第一点还有另一方面。确保专家不觉得自己被明显的基于知识的系统所取代。任何感到受到威胁的专家都不太可能做出贡献。发展一种文化,使专业知识被正式认可为对整个组织的贡献。

劳伦 写道– 星期五,10/16/2020-9:44下午

伟大的观点,史蒂夫-我应该包括一个。激励专家(或任何人)开放和分享知识的一部分,是在心理上创造安全的空间。如果他们认为自己可能因所揭示的失误而陷入麻烦,或者组织在解雇他们之前试图将其数十年的经验商品化,人们将不会转移他们所知道的信息。知识ho积通常源于一种恐惧文化,人们不信任组织的动机。关于工作目标的透明沟通可能会有所帮助,但是您可能需要找到一些勇敢的早期采用者来进行试点迁移,然后让其他人看到它的发展,然后才能说服他们。